医薬・医療マーケティング研究所

 

 

みなさん、金環日食、見ましたか？

前日の予報では、曇だったので、全く準備をしていなかったのですが、今朝、起きるといい天気ではないですか！

早速、近くのコンビニに観察用のグラスを買いに行ったのですが、なんと売り切れ。

デジカメ越しでの観察になりました。








東京で前回見られたのは173年前の1839年9月8日、次に東京で見られるのは、2312年4月8日。300年後です！

⇒ 金環日食の前回と次回はいつ？

今日、中間テストの娘と、遅刻を気にしながら、見とれていました。

人間の一生は、短い！

 

今年に入ってから、調剤薬局の動きが活発化しています。

4月に改定された診療報酬や市場の飽和感が、調剤薬局の市場にドライブをかけているようです。筆者は、3つのトレンドに注目しています。

　１．在宅診療への進出

　２．メディカルモールへの進出

　３．ドラッグストアやコンビニとの連携による新業態への模索

下記は、調剤薬局に関係する主なニュースの見出しです。詳細は、ページ最後の『詳細を見る』をクリックしてください。

■ 2012年1月

●クスリのアオキ、今春群馬に進出。（1月18日）

●食品充実「青トモズ」、東京に１号店、青果・弁当取り扱い。（1月20日）

●調剤薬局、「在宅」向け強化―クオール、メディカルシステム（1月20日）

●ニッチ媒体で旅行商品広告、ＪＴＢ、エスビージャパンと提携。（1月25日）

●処方薬配達を強化、ドラッグ店、調剤薬局、対象介護施設を拡大。（1月25日）

●アイン、４月に調剤子会社再編、事業効率化狙う。（1月28日）

●クスリのアオキ社長青木保外志氏―デフレ下の成長シナリオは（1月31日）

■2012年2月

●クリエイトＳＤホールディングス社長若尾鉄志郎氏−インタビュー（2月1日）

●ＮＴＴなど、亀田総合病院グループと在宅医療の推進を支える遠隔医療の共同実証トライアルを開始

（2月1日）

●メディビック、乳がん薬、効き目検査、肝臓で分泌の酵素、遺伝子型を解析。（2月8日）

●調剤薬局、医療モール開発加速―メディシス、アイン。（2月12日）

●服薬履歴の電子化拡大、グローウェルやマツキヨ、対応店増―薬剤師の業務効率化。（2月12日）

●キョーリンリメディオ―後発薬、グループ内連携（2月15日）

●健康食品、効能試験受託に参入、クオール、専業を買収。（2月15日）

●メディパルＨＤ、メディカル一光との医薬品流通などでの業務提携に付随する資本提携を解消（2月

16日）

●ダイエー、３月に中高年対応店　東京に、介護用品など増やす。（2月17日）

●ドラッグ事業を子会社から吸収、アイン、４月に。（2月28日）

●アインファーマシーズ26％増益　11年５月〜12年１月期、調剤薬局が好調（2月29日）

■2012年3月

●神奈川県地盤のドラッグストア２社、訪問調剤、拠点４割増、福祉施設・在宅医療向け。（3月9日）

●トモズ水天宮前店店長小田切正洋さん―食品陳列工夫し手応え（3月9日）

●コンビニ併設薬局拡大、クオール、通常の「ローソン」とも―１００店目指す。（3月12日）

●アインファーマ、ドラッグ店事業、７期ぶり黒字転換へ―好立地、コスト削減、寄与。（3月16日）

●家庭向け流動食、販売強化、在宅介護増に対応―森永グループ、明治。（3月16日）

●総合メディカル、医療モール事業強化、５年後、５０施設に―専門部署を来月新設。（3月20日）

●ファルコＳＤ、医療モールに出店加速―調剤薬局、３年で１０店、診療所紹介も。（3月21日）

●ドラッグストア、アジアを開拓―国内販売、伸び最低に、成長へ次の一手。（3月22日）

●沢井製薬社長に聞く、後発薬「シェア３０％は３年後」―薬局の情報提供増加期待。（3月26日）

●パナソニックグループ、「一包化薬鑑査支援ロボットシステム」の国内販売を開始。（3月30日）

■2012年4月

●客に寄り添う調剤薬局―伸び鈍る市場、競争激化。（4月4日）

●道内小売り　12年度出店計画　新立地・業態で攻勢（4月6日）

●スーパーに医療モール、Ｊフロント系、横浜・洋光台で。（4月12日）

●北海道薬剤師会、無薬局地域対策で事業。（4月13日）

●スマホ薬手帳、全店で、アイン、７月めど導入。（4月13日）

●薬の副作用情報などメールで受信、医療機関の利用拡大、患者に素早く提供。（4月13日）

●後発薬変わる競争軸（上）日本向け専用工場・大型合併―外資、制度改正で攻め。（4月13日）


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該当ブランドの顧客の中で、そのブランドのみを使用し、競合ブランドを購買しない顧客を『単一ブランド購買者』といいます。この顧客は、決まったブランドしか購買しないのですから、顧客ロイヤリティは最大です。

しかし、実際にはそういう顧客はあまりいませんから、一定期間内に該当ブランド購買者が購入したその製品カテゴリー内の平均ブランド数と、全顧客が購買した平均ブランド数を比較することによって、ブランド・ロイヤリティを評価します。

ブランド・ロイヤリティが十分高ければ、競合品から顧客を奪うことに注力すべきで、低ければ、既存顧客のロイヤリティ・シェアを高める、すなわち、既存顧客にもっと自社ブランドを購買してもらうことを考えるべきです。

医薬品の場合、素直に応用することには配慮が必要ですが、IMSやクレコン等の施設毎の売上データでは見えてこない知見を得ることができ、意思決定に役立つ可能性が十分にあります。

まずは、下記の例題を考えてみてください！

【例題1】


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答えはこちら！
 

今まで捨てていた『ビッグデータ』を集積、分析して、ビジネスに役立てようというトレンドが強くなってきています。

製薬企業でも、WEBサイトやソーシャルメディアの分析をやりはじめている企業が散見されるようになってきました。こういった分析に使うのはアクセスログで、まさに、『ビッグデータ』ですね。

売上データも、従来のように各営業所ごと、営業担当者（MR）ごとの数字を分析するのではなく、患者ごとのデータを分析をしたいという相談が増えてきているような気がします。営業所の数やMR数に比べると、患者の数は数万倍以上ですから、これも『ビッグデータ』というトレンドに乗っかっているのかもしれません。

また、調剤薬局でも各店舗の売上だけではなく、RFM分析のように患者のデータを分析して店舗の状況を優良顧客の面から分析することも行われているようです。表計算ソフトではできませんので、ある面、『ビッグデータ』と呼んでもいいのかもしれません。

こういった『ビッグデータ』の分析では専用のマイニング・ツールを用いるので、多くの分析が可能になりますが・・・。悩むのは、定期的に見る指標は何か？ということです。

【主なマイニング・ツール】

　●Visual Mining Studio

　●IBM SPSS Modeler Professional

　●SAS Enterprise Miner

データ・マイニングは、その名が示すように、金脈を採掘する（mining）ようにデータから役に立つ知見を発見するものです。様々な分析を行って、面白いことを発見できる分析法が見つかれば「それでよし」というものです。見つかればいいのですが、見つからない場合は、苦労が報われることはありません。意外に多いんですよ、見つからない事が・・・。

また、データを集め、マイニングによって、まだリーチしていないエリアやセグメントを見つけて、それを営業に伝えて実行に移すというやり方は、苦労の割には効果が上がりません。

今の医薬品マーケティングでは、過剰なほどのマンパワー（MR）を投入できますから、手当たり次第に営業をかけた方が手っ取り早いのです。

今は、むしろ、現在の売上をしっかり守っていく方が重要な時代になってきました。

製薬企業の営業幹部の中には、まだまだ右肩上がりの発想が残っている方々もいますが・・・。生活習慣病薬で拡大した市場はもうこれ以上大きくなることは無いでしょうし、次の成長ドライバーになる薬効群に切り替わろうとしています。ジェネリック医薬品の普及もあります。今売れているブランドの売上の減少を最小限にして、次の時代にバトンタッチする必要があるのです。

そのため、マーケティングや営業の最前線では、日々刻々と変化する競合の進出や自社製品のドロップ・アウトを細かく把握、管理しなくてはなりません。新薬の上市計画や年間マーケティング計画策定のためにじっくりとマイニングをして、画期的な切り口を見つけている余裕は無いのです。

では、データをどのように集計・分析して、何を指標として監視していけばいいのか！当研究所が、今までの経験をもとにいくつかの指標について考えてみたいと思います。

これによって、経験によるマーケティングから、データ分析中心のマーケティング、すなわちData Centric Marketingへのスタートを切っていきましょう。

測定できないものは管理できない
If you can’t measure it, you can’t manage it. by Peter Drucker


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ここ数年、医薬品マーケティングの新戦略に関して、AKB48のマーケティング戦略との類似点を提示してきましたが、なんと、あっちゃん、卒業ですと（ちょっと遅いか(￣Д￣；；）！

WALL STREET JOURNAL（日本版）にも、記事が載ったのは驚きでしたが…。



卒業宣言が、引越したばかりのさいたま市内のさいたまスーパーアリーナというのも奇遇です。

あっちゃんが残した言葉で、印象に残っているのは…

「正直不安でいっぱいですが、たくさんいる後輩のためにも、私が卒業して、歩き出さないといけないと思います」

これって、年功序列型の日本企業の諸先輩方も聞いて欲しいなぁ〜。今、日本は、若者を育てていかなければ！50歳になったら、役員、役職を外れ、フェローとして半分会社、半分独立というキャリアパスがあってもいいんじゃないでしょうか？

おととしの春、学校を卒業した人などのうち、就職できなかったり早期に辞めたりした人が大学や専門学校では２人に１人、高校では３人に２人の割合に（内閣府の推計）というのですから、事態は深刻です。

それにしても、この写真集、表紙で買っちゃうなぁ〜。

前田敦子写真集『不器用』


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ショーシャンクの空に The Shawshank Redemption

偶然、そしてTwitterやFacebookを通じて、この映画に辿りついたのですが、本当にいい映画でした。ニュー・シネマ・パラダイスと共に、私の一押しの映画です。



物語は、妻と妻の浮気相手を射殺した罪で誤認逮捕され、冤罪で終身刑に服したアンディが、20年近くの刑務所生活の中でもおのれを見失わず、ついには脱獄に成功し、人生を大逆転させて終わります。

【あらすじはこちら】

冤罪や刑務所内の犯罪が随所に出てくるのですが、目をそむけてしまうことなく最後まで見れたのは、全体を貫いている『希望』というキーワードのおかげ。物語最後の大逆転は、アンディが罪を犯すことでなし得たことなのですが、ラストシーンは、清々しく、静かな感動の余韻を感じることができます。

『希望』という言葉が、この物語でどのように使われたか、辿ってみましょう・・・

アンディが真犯人の手掛かりを得て、刑務所内で再審申請をしようとすると、数々の妨害、暴行に遭います。傷だらけのアンディを見て、刑務所内でのアンディの親友レッドが彼に忠告します。

●レッド：ひとつ言わせてくれ。希望は危険だ。希望は人を狂わせる。

Red: Let me tell you something my friend. Hope is a dangerous thing. Hope can drive a man insane.

脱獄したアンディは、一通の手紙をレッドに残し、レッドは仮釈放後にその手紙を読みます。その当時、レッドは、望んでいたシャバの空気になじめず、生きる意義を見失っていました。

●アンディの手紙：レッド、希望は素晴らしいものだ。おそらくもっとも素晴らしいなものだ。そして素晴らしいものは死なない。

Andy:Remember, Red, hope is a good thing, maybe the best of things. And no good thing ever dies.

刑務官による日常的な暴力と絶対服従、間違っているとは思っていても、生き延びるために希望を捨て、刑務所内のルールに迎合することに慣れきってしまったレッド。彼は、おそらく、この時初めて、アンディがなぜ脱獄に成功したか理解したのでしょう。

無実の罪で刑務所に服役しても人間の尊厳を失わず、理不尽な暴力を受けても仲間のために刑務所内の図書館の本を増やしたり、刑務所に服役中に高校卒業の資格を取らせたり、出来る限りのことをやったアンディ。それは、脱獄して人生をやり直したいという希望の成せる技だったのです。

その後、レッドはアンディと一緒に暮らすため、アンディが暮らす土地を訪ねるのですが、その時、レッドは独白します。

●レッド：国境を越えられるといいが。親友に会って握手ができるといいが。太平洋が夢で見たように青いといいが。俺の希望だ。

日本語だと伝わらないのですが、英語のセリフは・・・

I hope I can make it across the border.
I hope to see my friend and shake his hand.
I hope the pacific is as blue as it has been in my dreams.
I hope.

刑務所で、先輩として「希望は危険だ」とアンディに忠告したレッドが、アンディに会いに行く時、4回も"hope"という言葉を使っています。

仮釈放中は、指定された住居を離れて旅をしたり、指定された仕事を辞めることは禁止されています。でも、レッドは法律を犯します。それは、アンディともう一度人生をやり直したいという希望の力によって突き動かされたからです。

**********

自分の話ですが・・・

刑務所を会社に置き換えてみたり、アンディが仲間のために刑務所内で行った事を仕事に置き換えたり・・・。

このテーマは、もう一度、神田辺りで飲んだりして、考えを熟成させてから書こうと思います。

今、みなさんと共有したいことは、『希望』を心の片隅に押し込んじゃだめだ！ということです。

では、また。


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人材のマネジメントに対する考え方は、『終身雇用・年功序列制度』から『成果主義』、そして『タレントマネジメントの時代』へ大きく変わってきました。

この流れに関しては、福田敦之さんの人事マネジメント「解体新書」をご覧ください！

どんな企業も、良い人材を確保することが業績を躍進させる糧になります。逆に、人材の流出によって、良い人材が確保することができなくなった企業は業績を悪化させ、存続自体ができなくなってしまうこともあります。

そして良い人材というのは、インタンジブルズ（会計上のバランスシートには載らない企業資産）なのです。

昨今の企業経営は、株主の過大な要求に屈して、数字で表現できる事にばかりを追求し、その結果、インタンジブルな事がいつのまにやら劣化してしまう傾向にあります。気が付くと、新たな製品が出てこなくなり、陳腐なマーケティング手法を繰り返したり・・・。これでは、当期の決算は乗り切れても、数年後には危機がやってくるでしょう。

Googleの優秀なエンジニアがFacebookに流出し、その結果、Facebookが急成長を遂げた例を見ても、良い人材の確保が最も重要な経営課題であることを実感させます。これは、IT業界同様、イノベーションが推進エンジンである製薬企業にも当てはまります。

先日行われたガートナーのサミットでは、 人材マネジメントシステムを販売している株式会社シルクロード テクノロジー（SilkRoad technology Corp.）のデボラ・ジェンセン氏のスピーチがあり、そこでは、Apple、Google等グローバル・ハイパフォーマンス企業では、この人材マネジメントに関して、さらに先進的な試みが行われていることが紹介されました。

コンセプトは、"ソーシャルタレントマネージメント"

具体的には、下記のようなモノです。

1．部署を超えた社員同志のアドバイスや意見を自由に投稿できる（Chatterのようなもの）。

2．アドバイスを受けた人やグループが、そのアドバイスが役に立ったら、ポイント（評価）を与える（Facebookの"いいね！"ボタンのようなもの）。

3．ポイントがたまると、勲章がその人に授与され、誰が、どの分野の勲章が多いのか一覧できる。

4．新たなプロジェクトや欠員が出たら、勲章を元に、最適な人を探し、オファーを出す。

5．オファーを出した側と出された人の両者が合意すれば、そのプロジェクト、部署に異動する（多分調整は、人事部門が行う）。

このシステムの底流には、仕事の評価や、その才能をどれだけ必要としているのかは、実際に最前線で働いている人が一番よく知っているのであって、人事やマネジメント層が判断することではないという思想が存在しています。

デボラは、それを下記の言葉で、表現していました。

Employee Centric Talent Management
（社員中心の人材活用）



実際に、Apple、Google等がどの程度まで、こういった思想を具現化しているかどうかはわからないのですが、世界の超一流企業では、こういった発想が当たり前のように生まれるということが凄い！

日本企業は、この分野では相当に後れを取ってしまっていると強く感じた次第です。”社畜”という言葉とは真逆のものですね。

働く人に対してその貢献に値する魅力ある仕事や機会を提供し、成長を実感させることのできている企業が繁栄していくという時代になっていくことでしょう。


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消費者が、製品やサービスに関して、ソーシャルメディアを通じて意見、使用感、苦情を発信する時代になってきました。コンシューマー向けのビジネスを展開している企業は、もはやこの情報発信を無視できない状況です。

医療に関しても、患者が、医療機関、医薬品の評判や感想を投稿しはじめています。

毎朝、Twitterで医薬品ブランド名を検索して、どのような話題が世間で語られているのかチェックしているプロマネも多いのでは？

また、クチコミで病院検索を行っている患者向けの専用サイトQLifeも存在します。

このような環境変化をとらえ、ソーシャルメディアで語られているコンシューマーが発信している情報を漏れなくとらえ、ビジネスに利用していくソリューションを提供する企業も現れています。

マーク・ベニオフCEOのSalesforce.com等は、その急先鋒ではないでしょうか？



以前は、DTC（Direct To Consumer）として語られていた分野が広がり、企業側から一方的に流されていた情報が、双方向のものに変質していくのではないでしょうか？

DTCプロモーションは、マーケティング部門だけで対応していればよかったのでしょうが、ソーシャルメディアで語られる患者の声は、有効性や飲みやすさ、パッケージのデザイン、薬剤師の説明の方法等、製薬企業の様々な部門が総出で対応しなくてはならない課題を突き付けてくることでしょう。

製薬企業は、他の業界に比べて緻密さが要求されますので、どうしても縦割り組織になってしまいますが、ソーシャルエンタープライズになるためには、上記の課題に対応できる横断的な組織が必要となってきます。IT企業は、ここを理解していないんだよなぁ〜。クチコミ分析のツールを導入しただけでは、対応はできません。

そのような組織を新たに創出できるか、否か・・・。

しかし、ソーシャルメディアを活用した新たな挑戦をした企業が、ブロックバスター特許切れ問題を乗り越える企業に変身していく事でしょう。

トヨタがやっているトヨタフレンド、『クルマがつぶやく』というコンセプト、医薬品でもやる所出てこないかなぁ〜。『薬がつぶやく』・・・。

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日本OTC医薬品協会は16日、第4次となるスイッチOTC薬候補リストを公表しました。今回は10品目で、同協会が公開したスイッチOTC候補薬リストは累計で129品目に上っています。

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【第4次スイッチOTC薬候補リスト】

●塩化ナトリウム・塩化カリウム・塩化カルシウム水和物・塩化マグネシウム・リン酸二カリウム（外用、人工唾液）：サリベート（帝人ファーマ）

●セビメリン塩酸塩水和物（内服、口腔乾燥症状改善剤）：エボザック（第一三共）、サリグレンカプセル（日本化薬）

●テトラサイクリン塩酸塩（外用、歯周疾患治療剤）：アクロマイシン軟膏（ポーラファルマ）、レダマイシン軟膏（武田）等

●カリジノゲナーゼ（内服、循環障害改善剤）：カリクレイン錠（バイエル）、サークレチンS錠（あすか製薬）、サイモチンS錠（東和薬品）等

●メロキシカム（内服、非ステロイド性消炎鎮痛剤）：モービック錠（日本ベーリンガー）等

●ロルノキシカム（内服、非ステロイド性消炎鎮痛剤）：ロルカム錠（大正製薬）

●ラマトロバン（内服、アレルギー性疾患治療剤）：バイナス錠（バイエル）

●ロラタジン（内服、アレルギー性疾患治療剤）：クラリチン（シェリングプラウ）

●ナフトピジル（内服、排尿障害改善剤）：アビショット錠（シェリングプラウ）、フリバス錠（旭化成）

●ファレカルシトリオール（内服、骨粗鬆症治療剤）：フルスタン錠（大日本住友）、ホーネル錠（大正製薬）

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以前発表されたベイスン（ボグリボース）、オメプラール（オメプラゾール）、パリエット（ラベプラゾール）、タケプロン（ランソプラゾール）に比べるとインパクトが薄いですが、クラリチンのような大型の医薬品も含まれています。

個人的には、人工唾液や歯周病の薬はOTCが便利だと思うのですが、そもそも、このリストはどれだけ現実味があるのでしょうか？

スイッチOTCは、患者の利便性だけでなく、経済性でも考えていかなくてはいけないと思います。今までは健康保険で3割負担だったのに、OTCになるといきなり全額負担ですから。医療費控除をもっと充実させて欲しい所です。

医療費の中で薬剤が占める割合は20％に満たないですから、スイッチOTCを患者が服用することによって、確実に医療費は下がるのですから。

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本日、11月30日、リピトールの米国での基本特許が切れるとのこと。

それに関連して、Harvard Business Review Blog NetworkにCHRISTOPHER BOWE氏のファイザーに関する投稿がありました。そこでは、ここ10年のファイザーの戦略の過ちを痛切に批判しています。

特に、企業分割したアルトリアの例を出して、ファイザーも同様な運命を辿るとの推論は、知人の顔が浮かんできて、ちょっと複雑です。日本ではついこの間、ワイスとの統合が終わったばかりですから・・・。

日本でも、2005年、山之内製薬と藤沢薬品工業の統合によるアステラス製薬の誕生、2007年、第一製薬と三共製薬（第一三共）、三菱ウェルファーマと田辺製薬（田辺三菱製薬）、協和発酵工業とキリンホールディングス（協和発酵キリン）などの大型のM&Aが続出しました。

その後、やや沈静化したのですが、最近ではサノフィ・アベンティスと日医工との提携、テバによる大洋薬品工業の買収とジェネリック医薬品メーカーのM&Aがらみの動きが出てきています。

しかし、製薬業界のM&Aブームの火付け役であるファイザーの行く末を見ると、M&Aによる規模の拡大が必ずしも企業価値を高めたかどうかは疑問に思います。

以下、BOWE氏のブログ記事を心して読んでいきましょう。

*********

さらば、リピトールよ。ただし、その教訓は忘れるな！

http://blogs.hbr.org/cs/2011/11/say_farewell_to_lipitor_but_do.html

大きな企業買収の70％は、想定された価値を創造することに失敗している。AOLとタイム・ワーナー、ダイムラーベンツとクライスラー、スプリントとネクステル（双方、携帯電話事業者）を思い起こして欲しい。しかし、主力製品リピトールを持つワーナー・ランバートを2000年に買収したファイザーの例は、数少ない例外であろう。リピトールは、11年間で、1,310億ドルの売上をもたらし、歴史上最も成功を収めた医薬品になった。

しかし、リピトールの基本特許は11月30日で切れ、ゆくゆくは安価な抗コレステロール薬の後発品が市場に溢れ出てくるであろう。そこで、疑問が残る。それは、価値があったのだろうか？そして、他の企業はファイザーの経験から、大きな企業買収について何を学ぶことがでるのだろうか？

巨額なリピトールの売上にも関わらず、最初の質問の答えは、多分、「価値はなかった」ということになるだろう。そして、他の企業にとっての教訓は、何を望むかに気を付けよ！ということで、さらに次の3点に集約されるのではないだろうか。

１．一つの収益源に頼り切ってしまう戦略に陥るな

ファーザーがワーナー・ランバートとの交渉を始めた時、ファーザーは今日とは全く異なった企業であった。小さくて、旺盛な野望を持ち、当時評判が高かったメルクにやや劣等感を持っていた。当時、ファイザーは、ワーナー・ランバートのある製品のマーケティングにおいて提携していたが、買収の理由は、リピトールを完全なコントロール下においてビッグになろうというものだけだったであろう。

10年が経過して、ファイザーは持続可能な将来を描くのではなく、より傲慢な動機に支配されるようになっていった。企業の将来を守っていく戦略は、多角的な投資であり、ダブル・ドーン（ブラックジャックで、配られたカードを見て、賭け金を2倍にして1枚カードを引くこと）ではない。そして、巨額な買収で大きくなることが、革新的な新製品を生み出し続けるという製薬企業のコア領域でより良い選択肢であるかどうかは未だ証明されていない。

２．戦略上の混乱が起こっている時に、さらに混乱するようなことをするな！

リピトールを手に入れた矢先に、すでに製薬業界のアドバイザーや投資家達は、リピトールの特許が切れて、ファーザーの売上の約4分の1が消えてしまうのではないかという不安の虜になった。当時、リピトールは急激に売上を伸ばしている最中であり、強力な競合製品であるゾコール（メルクが販売、日本名：リポバス）が後発品によって大打撃を被り、メディケイド（低所得者・身体障害者に対して用意された公的医療制度）に代表される支払サイドの政策の転換期（*）を迎えていた。

* http://www.msapr.com/images/060420PPTslides.pdf

本質的な成長ではない"馬鹿の一つ覚え"として、ファイザーは巨額なM&Aを重ねていった。2003年のファルマシア（セレブレックス：リウマチや関節炎の痛み止め）、2009年、ワイスを統合し、ファイザーは世界一の規模を誇る製薬企業となった。しかし、これらの買収は、分裂と混乱の原因となり、ファイザーは企業統合に苦しむこととなった。

ファイザーが、巧妙に世間の関心を集めている間は、リピトールに依存していることを忘れさせた。将来の特許切れ製品を考慮した開発計画や、追加の特許を追加し、製品の寿命を延ばすという高度なテクニックを駆使していくうちに、企業風土の変化に拍車がかかり、新たなモデルが確立された。2006年のリピトール売上を分離して考えれば、フォーチュン200に入るほど優れたものになったであろう。

アルトリア（**）の例を考えてみよう。アルトリアは、業績不振のために分裂した。米国のたばこ産業の低迷が無ければ、2008年に高成長のフィリップ・モリス・インターナショナルと業績が悪化したフィリップ・モリスUSAが分離するような国内外での分裂はなかったであろう。そして、分離した企業のCEO達は、彼らの業績を盾にとり、個々の企業のビジネスを前進させるモチベーションが非常に高い。ファイザーも同様な道筋を辿る可能性が高い。

**アメリカを本拠地とする、食品・タバコ産業グループ。食品分野での売上高は世界第1位。米国外事業を手掛けるフィリップモリス・インターナショナルのスピンオフに関しては、下記参照ください。

http://www.asyura2.com/07/hasan50/msg/219.html

３．買収はイノベーションを見つけるべきで、イノベーションの代わりにはならない

リピトールの合計売上1,310億ドルは株主に何をもたらしたのか？ファイザーの株価は、ワーナー・ランバート買収がアナウンスされた5ヶ月後の2000年6月末に歴史的な高値を付けたが、現在の株価はその60％を割り込んでいる。配当や他のリターンによって多額のキャッシュを分配しているにもかかわらず、株主価値は低迷し、ファイザーの株価は大きく値を下げている。

売上において、一つの製品へのの極度な依存、問題解決に繋がらない買収での目くらまし、ファイザーは自身の改革に失敗した。

ブランド医薬品に対する高価格が主な論拠になっている業界において（彼らはそれらをイノベーションと思っていたのであるが）、長期間の企業の健全性を保つために行ったリピトールを得るために行った巨額の買収の失敗は、驚きと疑問をもって見守られている。

リピトールは衰退していくであろうが、イノベーション主体の産業のリーダーは、この事を教訓として心に留めて置くべきであろう。

**********

*日本の製薬企業のリストラ情報が下記のページのコメント部分にあります。ファイザーに関しても、日本を中心とした記事（若干、米国の記事もあります）が載っていますので、参考にしてください。リストラは、何らかの経営判断の過ちの帰結だと思います。

http://blogs.dion.ne.jp/lou/archives/4266785.html

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ビリー・ビーンは、野球を単なる点の取り合いを競うゲームではなく、「27個のアウトを取られるまでは終わらない競技」と定義しました。

それにより、打者は打率ではなく出塁率を評価指標とし、選球眼や慎重性をも評価しました。投手はファーボールを出さず三振を取ること、打たれた打球がゴロになる率を評価指標としました。

そして、従来の評価であった打率や打点、失策、防御率、勝利数を評価の対象から外しました。

このような考え方を医薬品の営業に当てはめ、MRを再定義することはできないでしょうか？

そのような発想から、私はMRを販売部門から、カスタマーサポート（CS)部門に配置転換してはどうかと考えています。



その場合、営業部門ではないので、評価指標は、売上やSOV（コール数）ではありません。

ドクターや薬剤師からの問合せに対し、

　●月の回答件数は何回か？
　●いかに短時間で回答したか？
　●回答を十分に理解してもらったか？
　●ブランドや企業に対する満足度が向上したか？
　●製品に対する問題点、課題を企画、製造部門に素早くフィードバックできたか？

ということが主な評価指標となるでしょう。

現在のMRと異なり、短期的な売上減を恐れるあまり、無理して処方してもらうことは、患者さんに合わなかったり、副作用が出てしまいますので、カスタマーサポート（CS)部門の一員として行う理由が無くなります。治療満足度の低下を招くことや、間違った用法での副作用出現は、長期的にみるとそのブランドや企業イメージに対して大きなマイナスになりますから。

また、臨床症例をよく勉強する事によって、質問したドクターや薬剤師の理解が進み、ブランドや企業イメージが向上するので、俄然、やる気が出てくるというものです。「そんなに勉強しても、売上はそれだけかい・・・」と冷たい視線で見られることもなくなります。

どうでしょうか？　カスタマーサポート（CS)部門への配置転換！

長期収載品が多いメーカーのMRの方々やジェネリック医薬品のMRの方々には、そこそこ、共感してもらえるのではないかと思います。

しかし、問題は、「では売上を促進するのは、どこがやるのか？」ということです。

この点に関しては、下記の記事を参考にしてみてください。

答えになっていないって？・・・（少し考えさせてください）

【関連記事】

MR数の削減について

企業の視点と顧客の視点が交差するMR活動のマネージメント

MRの古い武器

2つに分かれていくMR（営業部門）

製薬企業の企業サイトとプロモーションサイト

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国際医薬品情報2011年9月26日号に、『求められるMR評価システムの見直しとSOV至上主義からの脱却』という対談記事がありました。

MRの成立ちや、最近のMRの問題点が浮き彫りにされていて、まだ、こんなことをやっているのか・・・、という点も多々あり、読み応え十分！

その記事に、最近のMRの問題点として挙げられていたのは・・・

**********

●臨床症例を勉強していない。

●そもそも、製薬企業のMR継続教育では、臨床症例の勉強の機会が少ない。

●売上でMRを評価しているので、臨床症例を良く勉強しても評価につながらない。

●発売して3年も経った薬のディテーリングを強いる営業幹部が多い。これは、*SOV神話に支配されているから。

*SOV神話：MRが特に目新しい説明をしなくても、足繁く医師の元に顔を出すことによって、医師の記憶に残ったり、憐みの感情により、医薬品の売上が伸びるはずだという思い込み。

●領域性MRが日本では機能していない。

●MRに余分な仕事を強いている営業部門の非MR。

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この対談の中心的なテーマとなっているMRの評価については、実現可能な提言が無かったのが残念です。上司（評価者）が医師や薬剤師に部下のMRの評価を尋ねるべきとの意見も出ていましたが、これは実現が難しいですね。さらに手間やコストがかかります。

評価の方法を変えるだけで、組織は随分と変わっていきます。評価はとても大切な事なのですが・・・。

読者の中にも（私も含めて）、どれほど、上司の評価に悪態をついたことか！

このことを考えていて、私の頭の中にすーっと浮かんできたのは、大リーグ球団アスレチックスGMのビリー・ビーン。彼は、セイバーメトリクスというデータ中心の理論を駆使し、無駄な要素を極力省き低予算でチームを強くすることを実現しました。

ビリー・ビーンは野球は単なる点の取り合いを競うゲームではなく、「27個のアウトを取られるまでは終わらない競技」と定義し、下記の点を重視しました。

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【野手】

●打率ではなく、アウトにならない確率、すなわち出塁率（ファーボールや振り逃げを含む）を重視。高打率の選手はコストがかかるため、打率が多少低くても出塁率の高さを優先して選手を獲得。

●出塁率を上げるためには、選球眼や慎重性（自分の苦手な球には手を出さない）を評価指標として重視。

【投手】

●与四球を与えない（出塁率重視の裏返し）。

●最も確実にアウトに出来る奪三振を重視。

●失点確率を低くするためには長打を打たれないことが重要になるため、被本塁打・被長打を打たれない事を重視。打たれた場合の打球がゴロであれば、長打となる率は低くなる。そのため、打たれた打球がゴロになる率も評価基準として取り入れた。

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打者であれば、バントや犠打、盗塁、打点、失策を評価せず、投手であれば、被安打数、防御率、勝利数、球速を評価しなかったので、当初は相当な批判を浴びました。

彼の戦略に関してはウィキペディアをじっくりと読んでみてください。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%9E%E3%83%8D%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%83%9C%E3%83%BC%E3%83%AB

また、11月11日に公開されるブラッド・ピット主演の『マネーボール』は、彼がモデルです。



これって、MRの評価に応用できませんか？

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10月6日のZDNet Japanに大河原克行氏が、Jobsの功績として『パソコンの流通改革』を挙げています。

http://japan.zdnet.com/cio/sp_stevejobs/35008690/1/

1998年8月に発売したiMacから行われた大胆な流通改革は、手詰まりになっている医薬品卸業界にも大いに役立つと私は思っています。

その概要は･･･

●大手コンピュータ販売店（チェーン店）との取引を、米国ではCompUSAの1社に絞り込んだ。

●全米に8,000店舗あったVAR（付加価値販売店）を3,300店舗に絞り込んだ。

その際の契約継続条件は、
　　−今後も一定水準の売上高成長率を維持すること。
　　−ソリューションを中心とした販売・保守体制を有していること。
　　−Appleへの貢献を明確に示せること。
　　−需要の高い都市圏に立地していること。

●販売店への卸価格は大幅に値上げした（その結果、販売店は利益確保のために定価で販売せざるを得なくなった）。

つまり、成長率が低く、努力をしていない販売店は切り、販売を継続する販売店では定価販売を定着させ、地方都市ではiMacを売るための販売店は置かず、代わりにネット直販でこれをカバーするというものです。

日本でも当時、Macの取り扱い店が本当に少なくなり、値引き無しのオンラインストアでしか買えなくなったため、Macの終わりを予想した人は多かったのではないでしょうか。

しかし、強引ともいえる上記の手法は、その後のiPodやiPhoneの流通戦略にも生かされており、流通主導の仕組みが世界的に定着するなかで、唯一メーカー主導で動くビジネスモデルとなっています。

現在の医薬品流通の現状は、ちょうど、Jobsがこのような大改革に取り組む直前に酷似しています。

医療機関・調剤薬局の質は、パソコンの販売店と比べること自体が愚かなほど、高いレベルで平均化しています。

しかし、仕入価格を下回る卸価格が横行し、医薬品卸は、後でメーカーからのインセンティブで利益確保する時代が長続きするとは思えません。医薬品メーカーにも、Appleのようなところが現れないでしょうか。Jobsだったら、仕入価格を上げ、インセンティブを無くすでしょう。

同時に、売上が伸び続けて、医療機関・調剤薬局の要望にきちっと応えられ、地方（売上の少ない地域）でのデリバリーは低コストで行う仕組みのある医薬品卸を選定して、他は切り捨てるかもしれません。

実際に、一部のオーファンドラッグ（患者数が少ない病気の治療薬）では、医薬品卸を1社に絞ってデリバリーを行っているメーカーもあります。

http://ir.tohohd.co.jp/ja/IRFiling/IRFilingDataDownPar/00/IRFilingDownPar/010/PDFile/100521.pdf
⇒26ページ

オーファンドラッグは、一種の独占販売のようなものですから、こういったことができるのですが･･･。しかし、オーファンドラッグ並みのユニークで強力な効果を持った新薬なら、同様な事ができるのではないでしょうか？iPhoneの様に・・・。

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