医薬・医療マーケティング研究所

2000年、ジャック・ウェルチが引退したのを受けて、GE HealthcareのCEOから、GE全体のCEOに選出されたイメルト（Jeffrey R. Immelt）。


ウェルチの偉大さに隠れがちですが、イメルトもGEのCEOとしてウェルチに恥じない業績を上げています。

今日、アップされた「ソフトバンク ビジネス+IT」には、そんなイメルトのヘルスケアに関する戦略が掲載されていました。その内容が素晴らしかったので、私なりにまとめたものをご紹介します。

詳しくは、http://www.sbbit.jp/article/cont1/22592?page=1　

GEに大きな変化をもたらしたイメルト氏の戦略として、2つの大きな柱となっているのが、エコ分野とヘルスケア分野です（エコマジネーション：ecomagination、ヘルシーマジネーション：healthymagination）。

ヘルスケアのキーワードは、下記の3つ。

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　● Reduce Costs：より効率的で安く
　● Increase Access：より広く
　● Improve Quality：より質の高い

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そして、その実現にあたって行うべき改革として、下記の5つの具体的な内容を提示しています。

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　１．予防的医療、早期発見、早期治療体制の確立
　２．より高品質な、より多様な、より身近な医療製品やサービスの提供
　３．パフォーマンス・ソリューション、医療の標準化や平均化
　４．ホームヘルス、パーソナルヘルス、場所を問わない医療サービスの
　　　提供体制
　５．インフォメーションテクノロジー、ITの活用による医療の標準化

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イメルト氏は電子カルテの利便性、必要性を訴える一方で、これだけでは社会に大きな便益を与えられないとも語っています。本当に便益があるのは医療施設だけでなく、むしろ家庭や緊急時にできる部分にまで（ここには予防も含まれる）踏み込んだ社会システムを構築すること、これこそが次世代の高品質で広く身近な医療であるとしてビジネス戦略を描いています。

彼は、医療事業で今後収益や拡大が見込まれる分野だけではなく、ここにどのような社会ニーズがあり、どのようなビジネスをすることでより良い社会システムを提供できるのかまでを見据えた上で、ソリューション構築にドライブをかけています。

ここまで踏み込むには収益性や株主利益が関門になりかねません。しかし、イメルト氏は一歩進んで「社会のため、企業の持続的成長のため」という共存繁栄の視点を出し、自ら2015年までに100個以上のイノベーションのために60億ドルの投資を行う決意を表明し、ドライブをかけています。

素晴らしい！

小手先の収益を確保するものではなく、ときには過去を否定し、未来につなげるためのEthicalでSustainableな変化への情熱が伝わってきます。

私も、小手先の収益で説得するのではなく、大きな未来を語って、語り尽くしていかなければいけないと思いました。

最後にGEの素敵なプロモーション動画を味わってみてください！



他にも・・・
http://www.youtube.com/watch?v=F1P1wSbMvCQ
http://www.youtube.com/watch?v=65C-rnKSXXM

 

KenConsulting Inc.代表取締役の本多謙さんから、Blog更新のお知らせメールが来ました。

メールの書き出しは、徒然草で「日暮れ道遠し」と嘆く兼好法師を思い浮かばせる。


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私、過去30年以上、Control Data, ノーザンテレコム（Nortel Networks）, Lotus(IBM), ロジカ(Logica)など欧米のIT企業に勤務しまして、この歳になると、不思議と、日本のIT産業はこれからどうなるのだろう、という気持ちが募ってきます。

IBMなど長い歴史を持つ外国企業が大胆な変身をして業績を伸ばしている一方、アップルのリバイバル、Googleやアマゾンなど新興企業が市場のイニシアティブを取っています。一方日本企業は、・・・ですね。

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早速、Blogの最新記事を見ると・・・

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技術を持ちながらそれをビジネスに活かし切れていない日本の出版やIT企業の様子を見ると、何故かと思う、理由はいくつかある。

■ 理由その１

環境は与えられるものだと思っている。

春になれば桜が咲いて陽気が巡ってくる様に、環境は所与のものとして与えられるものだという文化がどういう訳かビジネスにも敷衍されている。ITの場合、この環境はアメリカから来るので、その波が来たら対応すれば良いと日本では皆が思っている。

http://www.kenconsul.com/blog.htm

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日本人は、環境は与えられるものだと思っている ― 深く同意します。

スティーブ・ジョブズ、マーク・アンドリーセン、ジェリー・ヤン、ジム・クラーク、スコット・マクネリー、ラリー・エリソン、ジェリー・カプラン、エリック・シュミット・・・

米国人は、既存の環境を打ち破るチャレンジをしてきました。反面、日本人は、環境をいち早く分析し、ビジネスをその環境に適応させることに精力を傾けています。IT業界は、変化が激しい業界なので、既存の環境を打ち破った者だけが成功しているのですね。

製薬業界も、分子標的薬や核酸医薬などの新薬が多くなり、テーラーメイド医薬品に近づいてきています。医療も、医用画像処理のテクノロジーは目を見張るものがあり、アメリカやイギリスの病院では遠隔操作ロボットが医療に利用されています。

http://edition.cnn.com/2009/HEALTH/07/23/robot.doctor/

診療報酬を精査して利益の最大化を図るのもいいですが、今の環境を一変させるような試みにチャレンジすることを忘れてはいけないと、あらためて思った次第です。

私にはロボットは作れませんが、医療情報（医療機関の施設情報、医師や薬剤師の属性情報、診療・健診情報、患者による評判・口コミ等のCGMによる2次情報・・・）により、医療資源の最適化を図るチャレンジにおいて、もっともっと頑張らなくてはと鼓舞されました。

Beyond Google Health !続きを読む
 

日経ビジネスONLINEに連載中の河合薫さんのコラムを見て、朝から泣きました(T_T)

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http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20100126/212433/?P=2

ANAではどんなに長いフライトであっても、必ず成田に到着後、反省会が行われていた。「JALはフライトが終わったら、それで解散なのに……」と嘆く同期もいたものだった。

ワシントン線などでは、成田に到着した時点でゆうに20時間近く勤務しているわけで、眠いわ、疲れているわで、1分でも早く帰ってベッドに横になりたい。そんな状態で、“本気の反省会”は行われ、時には1時間近くに及ぶこともあったのだからたまったもんじゃない。

だが反省会をやると、自分が担当した以外のクラスで起こった出来事を知ることができる。すると似たような状況になった時に、「そういえば、あのとき…」といった具合に対応できる。あるいは、「それだったら、こういう方法もある」と自身の経験から新たなアイデアを提案したり、「それはちょっと……」と苦言を呈したりと、意見を交換する場があるだけで、いろいろな考えやサービス法を学ぶことができる。

「あ〜、面倒くさい。さっさと終わらせて欲しい。いいなぁ、JALは」などと思ったことも正直ある。だが、反省会で繰り広げられる“会話”のおかげで、情報の共有ができ、サービスの質を高め、加えて、先輩CAや他のCAたちの考え方や人となりを知ることができたのである。

オックスフォード大学の文化史研究者であるセオドア・ゼルディンは、「会話には単なる情報のやりとり以外のものが含まれている。会話はお互いにとっての意味の発見、規範や目的についての交渉、共感や否認・困惑・理解の表現が含まれる。そこには相互性とある種の関与、すなわちリレーションシップが暗示されている」と語り、会話の重要性を訴えるとともに、「相互の尊敬がなければ、満足いく会話はあり得ない」としている。

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http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20100126/212433/?P=3

名古屋〜ホノルル便が就航した時のこと（私は就航便に乗務した）。ホノルル空港では、各支店の支店長や全日空の役員、そして整備さんたちが出迎えてくれたのだが、スタッフたちが一様に、「お疲れさま。ありがとう！」とキャプテンやCAの一人ひとりに声をかけ、「念願のハワイ路線に出られた」と泣いていた。キャプテンや先輩CAたちも、「ホノルル就航は、全日空の夢だった。若狭さんの念願が叶った」とつられて泣いていた。

そんな先輩たちの涙を見るまで、ホノルル路線がANAにとって大切な路線だったことを、私は全く知らなかった。

若狭だけではない。ANAには、創業者たちの熱き思いを伝える“物語”がいくつも存在し、それはまるで“神話”のごとく語り継がれた。

たとえば、北京線のフライトの時には、幾度となく岡崎嘉平太の中国への想いを聞かされたし、ボーナスのシーズンになると、全日空の経営状況が芳しくなかった頃、「とにかく社員が、正月を迎えられるだけのボーナスを渡さなくては」と、経営陣が自分たちの給与をカットして社員にモチ代として配ったことを聞かされた。

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今朝の記事だけでなく、他の回にもいい話がありました。職場での挨拶の話です。
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統計学の権威である吉田耕作氏が、『高度経済成長期の日本を強くしたのはたった一人の米国人だった』という驚くべき事実を日経ビジネスONLINEに書いています。

とても面白く、参考になりましたので、下記に前半の抜粋を記載します。日本への提言の部分にも興味のある方は本文を見てください！

公務員の“改善訓練”で16兆円のコスト削減に成功した国

官僚も、政治家も、日本再生チームの一員だということを忘れてはいけません！

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■60年代、70年代を通して、米国は国際収支の赤字、特に、日本からの輸入超過に悩まされていた。米国人たちは米国の将来はもうないと、暗いムードに包まれていた。

■米国人は、数多くの使節団を日本に送り、徹底的に調べて歩いた。そんな時、米国人は色々な工場で「デミング」という名を聞いた。

■米国テレビのプロデューサーたちは、米国ではほとんど無名の一統計学者が日本では神様のように崇められているという事を知り、“If Japan Can, Why Can’t We?”（日本にできるなら，なぜ我々にはできないのか）というフィルムを作り、1980年にNBCテレビで放映された。このフィルムは1400万人以上の米国人が見たと言われる。

■米国人たちは、米国再生の望みをデミング博士一身に託したのである。その願望を受けてデミング・セミナーが始まった。デミング・セミナーは瞬く間に聴衆で満杯になった。20万人を超える人々がセミナーに出席し、米国史上最大のセミナーとなった。そのセミナーには米国の連邦政府の指導者、大企業の役員や管理者、学会の人々等、米国の指導的地位にあるほとんどの人々が列席した。

■このセミナーを受け、訓練を受けた公務員を実践的な問題解決につなげたのがゴア副大統領である。ゴア副大統領は、この活動を組織化し、最前線の現場で働く連邦政府の国家公務員のうち、6万8000人が1378チームを形成し、具体的な改善活動を行い、530億ドル（6兆3000億円）以上の経費削減や経済性の改善をもたらし、副大統領ゴア氏に表彰されたのである。

■米国の場合、IT革命が起きる前に、デミング経営哲学が浸透し、現場力が著しく向上した事が、その成功を可能にした。

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アメリカの大統領、日本の首相が交代したり、郵政の新社長が決まったり、製薬企業のトップへのインタビューに同行したり、最近、リーダーとは何かと考えることが多くなりました。

そこで偶 見つけたブログに、ドラッカーと韓非子の言葉が載っていたので紹介します。

http://d.hatena.ne.jp/FourLeafClover/20090621/p1

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ピーター・ドラッカーは、「私が出会った優秀なリーダー達に共通する唯一無二の特徴は、彼らがある一つのものを持っていないことだ。彼らは、カリスマ性を殆どあるいは全く持っていなかった。リーダーの基本的特性を探し出すことなど不可能だ」

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韓非子いわく、自分の能力を使うのは三流で、他人の知恵を使うのが一流のリーダー。「下君は己の能を尽くし、中君は人の力を尽くし、上君は人の智を尽くす」。

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「部下を定時に帰す仕事術 ~「最短距離」で「成果」を出すリーダーの知恵~」の作者、佐々木常夫さんが週刊東洋経済（2009年8月29日号）で紹介していた、ホンダの福井社長が新入社員に投げかけたメッセージです。

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入社してホンダウェイを学ぶのもいいだろう。

しかし、君たちが何かを持ってこなければ明日のホンダはない。ホンダを変えることに君たちの価値がある。

ホンダのために働くと考えること自体すでにホンダウェイではない。

人は何のために働くかというと会社のためではない。自分のために働くのだ。それはいつの時代でも世界中どこでも共通なことだ。

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IT Japan 2009のエグゼクティブ・フォーラムで心に残ったメッセージの最後です。

薬価改定の2年目の2009年医薬品市場は、価格が大きく乱れているようですが、今回は、売上を落とすことなく5回の値上げを成功させた経営者、原田さんのお話です。


原田泳幸（日本マクドナルド株式会社　代表取締役会長 兼 社長 兼 CEO）氏

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●原田氏が入社する前は売り上げ、客数が減少の一途をたどる低迷期が続いていた。

本来であれば、人材が育ってから新規出店をすることが原則ですが、当時は、人に対する投資を止めて、店舗拡大に投資したひずみが生じていました。

●この状況を打破するために、5年で5回の値上げを行った。

売上を落とさずに、値上げを行うために、下記のステップをしっかりと行いました。また、行う順番が大切です。

（１）まずは、基本に戻ってQSC（品質、サービス、清潔さ）を向上させた。⇒ これだけでも、赤字が減少した。

（２）100円メニューを投入し、客数の増加を図った。

（３）地域別の価格を導入（都市部では値上げ）。

（４）メニューの簡素化と充実を図った。

●今でも最も売れているのは”ビッグマック”ですが、ここに宣伝販促費を使わず、毎年、新製品に費やしていた。これを改めました。

●クルー（マクドナルドで働くアルバイトの方々）のモチベーションを上げるために、教育ツールはDS（ゲーム機）を用いました。

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主催者側がまとめた講演内容は、下記参照。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20090702/333160/

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マクドナルドでは、お客さんの注文を受ける時間が1秒短縮できれば、8億円の売上増が見込めるそうです。

このすさまじいビジネスの中で、売上を減らさずに、値上げを行った原田社長の手腕は高く評価されるべきです。
 

IT Japan 2009のエグゼクティブ・フォーラムで心に残ったメッセージの続きです。

倉重英樹（株式会社シグマクシス　代表取締役CEO）氏





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●『ソリューション』を提供するという言葉を良く使うようになってきたが、これは、買う側が価値を決めるようになってきた証である。

⇒ソリューション、日本語にすると『課題解決価値』で、課題は顧客によって様々。工場で付加価値をつければいい時代ではなくなってきたということでしょうか。

●プロこそチームを必要としている！

イチローが野球教室を開催しても、その参加者はせいぜい500人。しかし、チーム同士が戦う野球の試合は5万人の観客を引き連れてくる。

●社員の成果と、企業の成果は違う。だから、プロフェッショナル人事制度が必要。

⇒効率性を重視した考え方（スタンダード、人はコスト、価格競争）だけでは、創造性は生まれない。

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主催者側がまとめた講演内容は、下記参照。
http://www.nikkeibp.co.jp/it/article/NEWS/20090702/333121/

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単なるダミ声のオヤジだと思ったら、大間違い。日本IBMを巡るドラマがそこにはあった！IMSヘルスの社長も出てきます・・・。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20080729/311676/
 

天気も経済も新規事業も梅雨模様のなか、気分転換にIT Japan 2009のエグゼクティブ・フォーラムに行ってきました。途中、抜け出したのですが、異業種ですが、非常に勇気付けられた一言がありましたので、その感想を述べさせていただきます。

小林　栄三　氏（伊藤忠商事株式会社　代表取締役）



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私が生まれた年（1949年）の日本の人口は、8,400万人、伊藤忠に入社した頃には1億人を超え、今はそれよりも2割増の1億2,700万人・・・。考えてみれば、（あらゆる市場が自然に大きくなっていったので）これまでは、日本国内では、何をやっても勝てる環境にあった思います。

（数字は、若干補正しています）

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いつまでも、製造業中心の産業構造は変わらないし、外需頼りの構造も変わらない日本に少々苛立たしい思いを持っていたので、小林氏の『（過去は）何をやっても勝てた』という分析は、とても痛快に感じました。

『何をやっても勝てた』時代の諸先輩方が多過ぎ、社会は、彼らの判断の元で動くため、会社の内部も、新規事業も、真っ当な議論が行われないまま、新しいことが生まれていかないのです。何か新しいことをやろうとすると、リスクをおかして、社外へ飛び出ていかなくてはならないし、飛び出しても、事業を育てるための資金提供は、これまた、彼らの基準で判断されて却下されていきます。

でも、大企業の経営TOPでも、このように考える人が出てきたというのは、今回の世界不況は、相当なダメージを与えているのでしょうね。これは、変化を望む者たちにとっては、いいことです。

その後、下記のような話が続くのですが・・・

「日本が一つの国として独自にやっていける時代は過ぎた。世界の中の日本を改めて認識することが必要だ」

「日本が世界と立ち向かうためには、まず会社の発展に貢献する人材を発掘して育成することだ。こうした人材について、英語力に加えて「多様な価値観を理解し受け入れられる能力が必要。」

「人材と技術を前面に出すことで、環境やエネルギーなどの分野で強みを発揮できる。」

それに関しては、下記のIT proの記事を参考にしてください。
http://itpro.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20090702/333112/?ST=management
 

Webcat Plusで、プライベート・エクイティ・ファンドについて調べていたら、越純一郎氏に辿り着きました。

1978年東京大学法学部卒業、日本興業銀行入行。日米で十余年にわたりM＆A、企業間提携アレンジ、プライベート・エクイティにつき各種論文、著書を上梓・・・、絵に書いたようなエリートですが、近年、地方再生の新規事業等を手がけているという。

下記は、私も日頃心がけている点なので、共感を覚えました。

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私は、基本的に私を頼ってくる人を快く受け入れ、誠心誠意面倒をみるようにしています。神様がくれたせっかくのご縁を活かしたい、自分からそれを拒否してはいけないと考えているからです。

仕事ができる、商売ができるというのは、実は、ある仕事にふさわしい人をすぐに見つけだせたり、人と人を結びつけたりする能力なのです。だから、普段からご縁を大切にしていれば、いざと言う時に人脈が生きてくる。これがわかっていない人は多いのです。

http://www.a-human.net/career/dfierf0000001qjv.html

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しかし、次の言葉には、感動しました！まさに、心を洗われる一言です。

●本当に幸せな人生を送る道は、「生きているうちは手に入らないが、天に行ってからもらえるようなこと」を、仕事を通じて行うことです。

一度、お会いしてみたい方です。
 

”日経ビジネスオンライン”に『社員の幸せを露骨に追求する会社』というテーマで、伊那食品工業のことが取り上げられていました。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/manage/20090409/191444/

こういう企業で働いていたら、幸せだなぁ〜、と思うのは私だけでしょうか？


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●どんなに儲けている会社があったって、従業員が貧しくて、社会に失業者が溢れていれば、それには何の意味もない。世界一売る小売りが米国にあるけど、従業員の10％近くが生活保護を受けているという。それで『エブリデイロープライス』。いったい何なのって思わないかい？

●普通の会社であれば、使った後にキロ数やガソリン残量などを日報に書き残す。だが、伊那食品工業ではその種の報告を求めない。「だって、社員を信用しているからね」（丸山勝治取締役）。管理のための作業が少なければ、その分、効率や生産性は高まるだろう。

●新入社員研修の初日、塚越会長は必ず、「100年カレンダー」の前に連れていく。100年の未来が書かれているカレンダーの前に立たせ、“自分の命日”を入れさせるのだ。

●伊那食品工業の新入社員研修は制度やスキルの前に、人としての生き方や考え方などを教えていく。この日のテーマは「学び方」。二宮尊徳の遺訓を引き合いに出し、学ぶことの意味を新入社員に話していた。

　　翁曰く、
　　人、生まれて学ばざれば、生まれざると同じ。
　　学んで道を知らざれば、学ばざると同じ。
　　知って行うことを能はざれば、知らざると同じ。
　　故に、人たるもの、必ず学ばざるべからず。
　　学をなすもの、必ず道を知らざるべからず。
　　道を知るもの、必ず行はざわるべからず。

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日経ビジネスONLINEに掲載されていた深イー言葉です。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/pba/20090203/184800/

義父の急死で事業を継ぐことになった十河孝男。そのとき十河は37歳。義父に負けるものか。皆が納得する仕事をしてみせる。若い十河は気負った。新しい取引先を開拓して売り上げを伸ばそうと走り回ったが、意欲ばかりが空回りして数字はついてこない。

当時20人足らずの社員がいたが、十河より年下は2人だけ。いきなり会社に入って社長に就いた若者に周囲は笛吹けども踊らず、という状態だった。

そんな十河に光をもたらしたのが、義父の一周忌に菩提寺の住職にかけられた言葉だ。

先代に負けまいと競争しているようだが、先代はあなたが仕事をしやすいように死という形で身を引いたのではないか。あなたを思ってまさに命懸けで事業継承をしたのだから、感謝こそしても、張り合うことはない。
 

NECが発行している会員制のビジネス情報サイト『Wisdom』に

■組織変革のブレークスルー

旧習に固執する古参メンバー、意識と行動を変えた老舗の挑戦とは？

という記事がありました。

今後本格化していく不況と同時進行で起こる変革に、勇気を持って立ち向かっていく人々にとっては、勇気付けられる言葉がたくさんありました！

http://www.blwisdom.com/
（全文は、会員登録をして閲覧ください！）

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（抜粋）

銀座テーラーは鰐渕正志氏によって1946年に創業された、東京都中央区銀座に本店を構える老舗の紳士服テーラーである。創業10年目にして高松宮技術奨励賞を受賞した後、世界高級紳士服の日本代表に4度選ばれ、歴代総理大臣や経済界のリーダーを顧客に持つ一流テーラーとして、伝統を築いてきた。

その老舗テーラーの経営は1989年のバブル崩壊によって赤信号が点滅し始めるや否や、経営は瞬く間に存続の危機に直面していった。バブル景気で沸きに沸いた紳士服注文の法人需要が一気に激減すると同時に、二代目社長の資産投資が裏目に出て、莫大な借金が経営にのしかかってきたのである。

二代目社長の妻として家庭を預かっていたが、未曾有の経営危機を前にして「何としても銀座テーラーを潰すわけにはいかない」との一念から、44歳で経営の修羅場に飛び込むことになった三代目社長の鰐渕美恵子氏のことば・・・

●10人社員がいると7人くらいは経営危機のことなど考えないで、今日の日常しか、頭にありませんでした。

●鰐渕氏が、抵抗勢力の本質を喝破する。

「変革に抵抗する社員の共通点は、ただ抵抗するだけで 対案を出せないこと。彼らは抵抗するために抵抗しているのです」

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歌田明弘氏のエッセイ「仮想報道」（週刊アスキー 9月9日号）の記事は、明快でした。

なぜ、日本人はリスクをとらないのか！
歌田氏の主張は・・・

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（要約）

経済財政白書（2008年7月23日公表）は、企業も個人もリスクを取らないことを問題としているが、政治や社会保障に対する信頼がまったくないから、自分で何とかしなくてならない！とリスクをとらないわけだ。

リスクをとって、もし失敗しても、ホームレスやネットカフェ難民にならずに、そこそこちゃんと暮らしていける社会制度があって、はじめて人はリスクにチャレンジする。

これを実現している社会が、フィンランドだ。

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私、四半世紀の仕事人生は、ほとんどが新規事業に関わるものでした。私自身は猪木寛治さんを師と仰いでいます。猪木さんがよく引用する下記画像の言葉を座右の銘としていますので、あまり考えたことはないのですが・・・。


しかし、まわりの人々、所属した組織がなぜ、チャレンジしないのか、歯痒い思いを数多く経験しました。なぜダーッ！

企業内においても、リスクを取ったチャレンジに失敗した場合、多くの場合、数年間ひっそりと暮らすか、辞めちゃうか・・・。せっかく、勇気を持ってチャレンジしたのに、失敗してしまったら、この仕打ち。そして、まわりの社員はそれを見ています。それでは、新しいことにチャレンジする人は、その会社に誰もいなくなってしまいます。





数年前に読んだ「経営パワーの危機」（三枝匡著）の一説を思い出します。

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（経営企画室の課長が、勇気を振り絞って社長に言った言葉）

社長が『パイオニア精神こそ大切だ』と言われても、社内ではそれを余った人材のはけ口くらいにしか位置づけない人もいるわけです。いくら社長が旗を振っても、社内の陰口は消えませんでした。

「どうせ言いだしっぺが損をするんだろう」

「苦労しても、どうせ何もしない連中と大差はないんだろう」と。

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DTC広告やインターネットという強力な武器を手に入れても、誰もがリスクにチャレンジする経営環境づくりが無くては、実現しない！新たなマーケティングをやりたい場合、土俵に上がるための説得術を考えていかなくてはいけないということでしょうか・・・。


 

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企業の中核を担う40代前半。厚生労働省の雇用動向調査（2006年）によると、40〜44歳の離職者のうち、53.9％が勤続年数2年未満。2004年よりも1.9ポイント高まった。45〜49歳を見ても、同期間で2.9ポイント上昇した。全体では2.4ポイント減だけに、40代の勤続年数の短期化が目立つ。
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『3年で辞めるのは、若者だけじゃない』　クロサカ タツヤ氏がNB onlineに連載している書き出しである。


http://business.nikkeibp.co.jp/article/tech/20080807/167426/?P=1

彼は、その原因を「会社の色に染まっていくこと」、「過剰なチーム意識」に対する反発としています。

よくある例として・・・
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実際、大企業を中心に、諸々の調整や稟議等の手間を考えると、隣の部署と組むよりも、明確な役割分担と契約の下で社外のパートナーと組んだ方が、よほど仕事がラクで早い、という声は少なくない。
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これは、ある、ある、あるなぁ〜・・・。そして、このような調整をやらなくてはいけない役員やトップは、当事者意識がまるでない。話し合いをしても、原因追求まではしないで、問題提起で終わってしまう。そして、「和をもって尊しとする」聖徳太子の教えを守り、後は宜しく！と締めくくる。いったい、その問題を誰が、どうやって解決するのか！30代後半から40代の下位管理職の調整が延々と続くのである。

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暗黙知やローカルルールに固執し、その中で会社への忠誠心を要求される。目の前の業務はIT化されていないか、されていてもワケが分からない。頼りとなるはずの内部の人が、最悪の場合は既得権者として、本来不要となるはずの無意味な業務を死守しているかもしれない…。こうなると「辞めるな」という方が酷かもしれない。
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同感です。このような組織では、どんなに斬新なマーケティング戦略を考えても、まったく機能しないでしょう。むしろ、混乱を招くので、やらない方がマシかも？

そんなことを考えながら、他のページを見ていたら、ファイザーの記事がありました。

ファイザーには、働きがいのある職場の実現を目指す専門部署「GPTW（グレート・プレイス・トゥ・ワーク）推進室」というものがあるとのこと。すばらしい！リストラ等で社内がかなりもめたと聞きますが、それで挫けること無く、対策を打ち続ける情熱には脱帽します。是非、魂の入った仕組みに育つことを！応援しています。

http://business.nikkeibp.co.jp/article/topics/20080812/167806/

 

今日発売のモーニングNo.32の「エンゼルバンク（ドラゴン桜外伝）」にマザーテレサの言葉が引用されていました。

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主人公の上司が、「愛情の反対は憎悪ではなく、無関心である」とマザーテレサの言葉を紹介しているのです。

そして、彼は続けます。

「愛情と憎悪、成功と失敗は同義語。だから、成功の反対は挑戦しないこと。」

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挑戦をしないことのリスクを、朝の通勤電車で再確認。さあ、新規事業への挑戦！

 

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役員会や社内会議でよくありがちなのは肩書が上の人の意見が通ってしまうこと。


ある意見に対して、正しい、間違っているという判断ではなく、「これは社長の意見だから、あれは部長が言ったことだから」と通してしまうと、誰も意見を言わなくなる。

新入社員の発言でも、それが正しいことならば会議を通るという体質にしておかないと、会社は成長していきません。

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”成功はゴミ箱の中に（マクドナルドの創業者レイ･クロック自伝）”の巻末で、ユニクロの柳井氏と対談した孫正義氏の言葉です。

マスコミが作った印象では、非常にワンマンとの印象の孫正義氏だが、このようなフラットな組織をイメージしているのか！と驚き、感心しました。ソフトバンクグループの成長は、このような発言に裏打ちされた組織が作り出しているのですね。
 

松原泰道氏＋石原慎太郎氏の言葉

百歳を迎え、いまだ現役の名僧、松原泰道氏（臨済宗龍源寺前住職）と石原慎太郎氏（作家）の対談が文芸春秋1月号に載っていて、正月休みに読みました。

通常、この手の対談は読み飛ばすのですが、石原氏が松原氏の前では、タジタジになる場面がのっけからあり、興味をもって読み進めました。

その中で、こんなやりとりが･･･

松原：「私はこんな死を迎えたい」というテーマで本を監修した時に「充実した生き方をすることが、充実した死につながる」という結論になりました。充実した人生のためには、生きる目標を立てるのがいいでしょう。目標はいつでも変更できますから。

石原：いつでも変更できる、というのは大事なことですね。何も自分に対して言い訳することはないし、負けたとか思う必要もない。

目標に拘りすぎ！と自らを反省し、心が軽くなりました。

 

米国のインターネットブームで売上を伸ばした米シスコシステムズ。シスコを率いるチャンバース会長は、現在、さらに新たなネット革命（テレプレゼンス）を説いている。その彼が、重要な教訓として残した言葉。

”動かない企業は、野心的に動き過ぎる企業と同様にあっという間に取り残される。一度、リーダーシップを失った企業が復活することはめったにない。”

日経ビジネス（2007年7月30日号）
http://business.nikkeibp.co.jp/nbs/nbad/index.html