2012年05月21日
部分日食？！
今朝は、生まれて初めて金環日食を観察することができ、年甲斐もなく歓喜の声を上げてしまいました。
それとは関係ないのですが‥ずっと前から少しずつ改訂を重ねて講演や研修などで使い続けているこの図、部分日食（社会規範に法令・社内規則が相当部分重なっている）にちょっと似ていると思いましたので、アップロードしました。
コンプライアンスは、法令・社内規則と社会規範が重なり合っている（「皆既日食」または「金環日食」）と、やはり取り組みやすいのでしょうね。もっとも、この場合でも「営業推進」と「コンプライアンス」が別ベクトルですと、苦労するのですが。
ただ、社会規範は、法令などの改正を待たずして時々刻々と動いていきますので、だんだんズレが大きくなってしまいますし、ときには”とんでも”法令ができてしまうこともありえます。（逆に、”とんでも”社会規範というのもありえますが）
このズレを放置しておくと、いずれ完全に乖離してしまい、ＫＹな”法令遵守”に陥ってしまう‥というイメージでしょうか。なお、こまめな改正が煩わしのであれば、法令や社内規則は概括的なものとし、ユーザーの規範”意識”に期待する、という手もあるのですが‥。
社会規範と法令・社内規則は、できる限り「日食」部分が多くて時間が長い方がよさそうに思いました。
それとは関係ないのですが‥ずっと前から少しずつ改訂を重ねて講演や研修などで使い続けているこの図、部分日食（社会規範に法令・社内規則が相当部分重なっている）にちょっと似ていると思いましたので、アップロードしました。
コンプライアンスは、法令・社内規則と社会規範が重なり合っている（「皆既日食」または「金環日食」）と、やはり取り組みやすいのでしょうね。もっとも、この場合でも「営業推進」と「コンプライアンス」が別ベクトルですと、苦労するのですが。
ただ、社会規範は、法令などの改正を待たずして時々刻々と動いていきますので、だんだんズレが大きくなってしまいますし、ときには”とんでも”法令ができてしまうこともありえます。（逆に、”とんでも”社会規範というのもありえますが）
このズレを放置しておくと、いずれ完全に乖離してしまい、ＫＹな”法令遵守”に陥ってしまう‥というイメージでしょうか。なお、こまめな改正が煩わしのであれば、法令や社内規則は概括的なものとし、ユーザーの規範”意識”に期待する、という手もあるのですが‥。
社会規範と法令・社内規則は、できる限り「日食」部分が多くて時間が長い方がよさそうに思いました。
2012年05月08日
「経営計画」−ビジョンで惹きつけるか、数字で引っぱたくか？
金融検査でも経営計画に関する指摘が増えています（例えば、Ｈ２２検査事務年度後期版http://www.fsa.go.jp/news/23/ginkou/20110701-2/00.pdf ｐ５〜１０）し、やはり内部管理（統制）の「一丁目一番地」（＝経営陣のＰｌａｎ）としての重要事項ともいえます。
そこで、頭の整理を兼ねてこのような図を描いてみました。
指摘事例では、例えば
・戦略施策が具体的でない、実効性がない
・工程表等による進捗管理がされていない
・数値目標の大幅未達
・リスク管理等が欠けた収益力強化（数値目標の独り歩き）
などといったものがあります。
ただ、そもそも「経営計画」とは何か、何のためにあるのか、という根本から確認する必要もありそうです。
（これは全くの個人的な考え方ですが）経営計画は、自社にとっての「ビジョン」と現実とのギャップを埋め、「ありたい姿」に近づいていくことにより、持続可能な発展を達成するための”手段”ではないかと思います。
翻ってみますと、明確で具体的な「ビジョン」が社内外に示され、それと現実とのギャップをどのような経営戦略で埋めていこうと企図しているのか、ということ自体が、もしくはビジョンと経営計画のコンセプトの整合性が良く分からない経営計画が、少なくとも公表ベースで散見されるように感じます。
また、経営理念等から具現化されたビジョンに照らしますと、果たして「収益力の強化」自体が「戦略目標」となり得るのか、それは顧客起点の業務推進等の「結果」ではないか‥とも思えます。
（欲をいえば、「数値目標」自体、戦略目標の達成で自然に出来上がる「結果（予想）」であると良いのですが‥少なくとも「数値目標」独り歩きは避けたいところです。）
なお、（見たくない）現実を直視する、という点では、「経営陣の目」である内部監査機能がより一層発揮されることが重要に思います。
と、思いつくままに書き散らしたところで、自身が立てている「事業計画」には「数値目標」がない、という事業者として「あり得ない」ものとなっていることに気付きました。重要指摘？！
そこで、頭の整理を兼ねてこのような図を描いてみました。
指摘事例では、例えば
・戦略施策が具体的でない、実効性がない
・工程表等による進捗管理がされていない
・数値目標の大幅未達
・リスク管理等が欠けた収益力強化（数値目標の独り歩き）
などといったものがあります。
ただ、そもそも「経営計画」とは何か、何のためにあるのか、という根本から確認する必要もありそうです。
（これは全くの個人的な考え方ですが）経営計画は、自社にとっての「ビジョン」と現実とのギャップを埋め、「ありたい姿」に近づいていくことにより、持続可能な発展を達成するための”手段”ではないかと思います。
翻ってみますと、明確で具体的な「ビジョン」が社内外に示され、それと現実とのギャップをどのような経営戦略で埋めていこうと企図しているのか、ということ自体が、もしくはビジョンと経営計画のコンセプトの整合性が良く分からない経営計画が、少なくとも公表ベースで散見されるように感じます。
また、経営理念等から具現化されたビジョンに照らしますと、果たして「収益力の強化」自体が「戦略目標」となり得るのか、それは顧客起点の業務推進等の「結果」ではないか‥とも思えます。
（欲をいえば、「数値目標」自体、戦略目標の達成で自然に出来上がる「結果（予想）」であると良いのですが‥少なくとも「数値目標」独り歩きは避けたいところです。）
なお、（見たくない）現実を直視する、という点では、「経営陣の目」である内部監査機能がより一層発揮されることが重要に思います。
と、思いつくままに書き散らしたところで、自身が立てている「事業計画」には「数値目標」がない、という事業者として「あり得ない」ものとなっていることに気付きました。重要指摘？！
2012年04月10日
KYCの川上・川下
金融円滑化管理をはじめ、顧客に対するコンサルティング機能の発揮が（いまさらいうまでもなく）重要事項・課題となっています。
コンサルティング機能の発揮と、これまでの商品・サービス販売と同じところも違うところも多々あるのでしょうが、ＫＹＣ（Know Your Customer）が出発点である（はず）ことは共通と思います。
ただ、その深度や範囲は必然的に異なるわけでして、単に商品・サービスを販売するのであれば、適合性原則（客観的合理的理由・与信審査）の観点から顧客ニーズ（や返済見込み）など最低限のＫＹＣでもよい*のでしょう。これに対して、コンサルティングとなりますと例えば顧客が事業者であれば、事業の根本的なところ（「顧客の顧客」はだれなのか、どのような商品・サービスを提供しているのか、それは「顧客の顧客」ニーズにマッチしているのか、事業理念は何なのか‥）から把握し直していかなければならないと思います。
＊人気商品ならば、（マネロン防止の本人確認はともかく）顧客をろくに知らなくても売れてしまいますが。
また、「顧客の顧客」をできる限り知ること（ＫＹＣ’ｓＣ）も、上記の把握のために重要と思います。これが不明では、事業継続の見込みがとても判断できないでしょう。ちなみに、その先、顧客の顧客の顧客‥を知るのはキリがないことなのですが、意外なところで繋がりが発見でき、面白いかもしれません。
加えて、短期的には収益に結び付かない（ことも少なくない）コンサルティングを腰をすえてやろう、というのであれば、根底として自分（自社）自身を今一度振り返ってみることも欠かせないでしょう（Know Yourself）。自社の経営理念や自身の”志”をしっかりと見つめなおすことが、モチベーションを切らさず、ブレないために重要かと思います。
と、自身、「コンサルティング」系の仕事をしていて感じていることですが、改めて図（顧客の顧客が事業者である場合（ＢｔｏＢ）と消費者である場合（ＢｔｏＣ）の2種類）に整理してみました。
簡略なものですがご参考になれば幸いです。
コンサルティング機能の発揮と、これまでの商品・サービス販売と同じところも違うところも多々あるのでしょうが、ＫＹＣ（Know Your Customer）が出発点である（はず）ことは共通と思います。
ただ、その深度や範囲は必然的に異なるわけでして、単に商品・サービスを販売するのであれば、適合性原則（客観的合理的理由・与信審査）の観点から顧客ニーズ（や返済見込み）など最低限のＫＹＣでもよい*のでしょう。これに対して、コンサルティングとなりますと例えば顧客が事業者であれば、事業の根本的なところ（「顧客の顧客」はだれなのか、どのような商品・サービスを提供しているのか、それは「顧客の顧客」ニーズにマッチしているのか、事業理念は何なのか‥）から把握し直していかなければならないと思います。
＊人気商品ならば、（マネロン防止の本人確認はともかく）顧客をろくに知らなくても売れてしまいますが。
また、「顧客の顧客」をできる限り知ること（ＫＹＣ’ｓＣ）も、上記の把握のために重要と思います。これが不明では、事業継続の見込みがとても判断できないでしょう。ちなみに、その先、顧客の顧客の顧客‥を知るのはキリがないことなのですが、意外なところで繋がりが発見でき、面白いかもしれません。
加えて、短期的には収益に結び付かない（ことも少なくない）コンサルティングを腰をすえてやろう、というのであれば、根底として自分（自社）自身を今一度振り返ってみることも欠かせないでしょう（Know Yourself）。自社の経営理念や自身の”志”をしっかりと見つめなおすことが、モチベーションを切らさず、ブレないために重要かと思います。
と、自身、「コンサルティング」系の仕事をしていて感じていることですが、改めて図（顧客の顧客が事業者である場合（ＢｔｏＢ）と消費者である場合（ＢｔｏＣ）の2種類）に整理してみました。
簡略なものですがご参考になれば幸いです。
2012年03月19日
”実力値”は‥？
収益目標の達成のため、架空収益や違法収益（押し付け販売等）はコンプライアンス上もちろん論外ですが、違法とまではいえなくても「適正」ともいえない収益も段々厳しさが増しているな‥と金融ＡＤＲ等にも鑑みて描いてみたものです。
結局、実力値を上げていく必要があるわけでして、そのためには「顧客目線」の取組みを地道に続けていく（レベルアップしていく）しかないのかな、と現在審議されている「我が国金融業の中長期的な在り方に関するワーキンググループ」報告書（案）
http://www.fsa.go.jp/singi/singi_kinyu/w_group/siryou/20120312.html
からも感じる次第です。
結局、実力値を上げていく必要があるわけでして、そのためには「顧客目線」の取組みを地道に続けていく（レベルアップしていく）しかないのかな、と現在審議されている「我が国金融業の中長期的な在り方に関するワーキンググループ」報告書（案）
http://www.fsa.go.jp/singi/singi_kinyu/w_group/siryou/20120312.html
からも感じる次第です。
2012年03月13日
ＰＤＣＡサイクルの図（改訂版）
講演や研修、書籍等で数年来使い続けた自作のＰＤＣＡサイクルの図、いいかげん”Ａｃｔ”しなければと思い、改訂しました。
Twitterでつぶやきましたが、プロセスチェックにおける営業店での支店長・次席者等の機能発揮状況、本部における管理部門と営業推進部門の”力関係”なども意識しております。（配色も、ご存知の方はおわかりのように、”こだわり”があります‥）
図だけでは分かりにくいと思いますが、今後、こちらを用いて研修等を行っていきたいと思います。
Twitterでつぶやきましたが、プロセスチェックにおける営業店での支店長・次席者等の機能発揮状況、本部における管理部門と営業推進部門の”力関係”なども意識しております。（配色も、ご存知の方はおわかりのように、”こだわり”があります‥）
図だけでは分かりにくいと思いますが、今後、こちらを用いて研修等を行っていきたいと思います。
2011年12月08日
組織の人口（役職）ピラミッド
総務省の「人口ピラミッドデータ」（http://bit.ly/11ZkEM）を見ていて、ふと組織版だったらこんな感じか、と思い描いてみた図です。
実際にはもっとデコボコしているでしょうが、クリスマスの時期も兼ねまして、とりあえず。
（飾り付けなどは一応意味がありますが、あまり突っ込まないでください‥）
それにしても、会社組織が２０１０年、さらには２０５５年の日本の人口構成のようだったら‥。いかに日本が抱えている問題が重大か改めて分かった気がします。
実際にはもっとデコボコしているでしょうが、クリスマスの時期も兼ねまして、とりあえず。
（飾り付けなどは一応意味がありますが、あまり突っ込まないでください‥）
それにしても、会社組織が２０１０年、さらには２０５５年の日本の人口構成のようだったら‥。いかに日本が抱えている問題が重大か改めて分かった気がします。
2011年12月07日
ルールの「リストラ」
縦割り業法などで業務・商品ごとにバラバラに作られたルールを「リストラ」し、ユーザーにとって分かりやすくする方法の１つは、小学生のときに習った最大公約数の求め方を応用することが考えられます。
たとえば、預金等取扱金融機関における顧客説明管理態勢で試すと、図のようなイメージ（ざっくりしたものですが）。
�。烹截叩文楜劼僚話竜遡魁法�適合性の原則など公約数部分をまず共通化する。
��割りきれなかったルール（例えば、保険募集における優越的地位防止の説明）はその趣旨が妥当であれば他に横展開し、共通化する。
そのうえで、バラバラに書かれているコンプラアインスマニュアルや業務マニュアルの記載について、共通化した箇所を統合（または記載内容をできる限り共通化）し、渉外担当や窓口担当といったユーザーの負担を軽減するとともに、単純化（バラバラ・複雑なものは守られにくい）に伴うルールの実効性を高めていく‥といった手順です。
複雑怪奇化した情報管理態勢に係るルールを整理整頓する際にも、かなり有効な手法と、経験上、感じております。
法令に則ってそのままルールを（バラバラと）作りづづけるのは”簡単”ですが、膨大なルールはユーザー目線が欠けていることにより、守られず、結局管理の手間ヒマがかかってしまうことになりかねません。
たとえば、預金等取扱金融機関における顧客説明管理態勢で試すと、図のようなイメージ（ざっくりしたものですが）。
�。烹截叩文楜劼僚話竜遡魁法�適合性の原則など公約数部分をまず共通化する。
��割りきれなかったルール（例えば、保険募集における優越的地位防止の説明）はその趣旨が妥当であれば他に横展開し、共通化する。
そのうえで、バラバラに書かれているコンプラアインスマニュアルや業務マニュアルの記載について、共通化した箇所を統合（または記載内容をできる限り共通化）し、渉外担当や窓口担当といったユーザーの負担を軽減するとともに、単純化（バラバラ・複雑なものは守られにくい）に伴うルールの実効性を高めていく‥といった手順です。
複雑怪奇化した情報管理態勢に係るルールを整理整頓する際にも、かなり有効な手法と、経験上、感じております。
法令に則ってそのままルールを（バラバラと）作りづづけるのは”簡単”ですが、膨大なルールはユーザー目線が欠けていることにより、守られず、結局管理の手間ヒマがかかってしまうことになりかねません。
2011年11月08日
成長・停滞・衰退
だんだん肥大化し、内部闘争に力を使いすぎて衰退していった組織ってこんな感じかな、と思って描いた図です。組織が小さいうちは、そもそも「井の中の蛙」みたいなことをしても仕方がないので、あまり起こらないように思うのですが。
（過剰な）「内部」管理業務も組織停滞の原因かな‥と思います。外にもっと目を向ければ、クリエイティブで自由に動けそうなのに‥もったいない‥。
（過剰な）「内部」管理業務も組織停滞の原因かな‥と思います。外にもっと目を向ければ、クリエイティブで自由に動けそうなのに‥もったいない‥。
2011年11月01日
見よ、勇者は帰りぬ
Twitterで、
「勇気」と「無謀」が違うように、「リスク管理」と「臆病」も異なる。言い換えれば、目先の収益に突っ走る営業部門も、過度に保守的な管理部門も問題であり「リスク管理をベースにリスクテイク」できるのが「勇者」である。
とつぶやいた件の図
「勇気」と「無謀」が違うように、「リスク管理」と「臆病」も異なる。言い換えれば、目先の収益に突っ走る営業部門も、過度に保守的な管理部門も問題であり「リスク管理をベースにリスクテイク」できるのが「勇者」である。
とつぶやいた件の図
営業と管理のベクトル
やはり「営業」と「管理」は、「経営理念」の実現に向けた同一方向のベクトルで業務を行う（��）ことが、収益上も効率が最も良いのでは、と感じて作った図（試作段階）です。
次の、役員向け研修ででも使ってみようかな‥（「二度と来るな！」といわれるかもしれないが？！）
次の、役員向け研修ででも使ってみようかな‥（「二度と来るな！」といわれるかもしれないが？！）
2011年10月25日
管理資源の効果的配分と‥
限られた管理資源で、それを上回っているリスクをどう管理していくか‥。管理「業務」を増やしても解決からかえって遠くなってしまう。なんとなく糸口は見えてきたが、個人的に悩ましい問題。
2011年06月27日
「規制」と「自由」
少し前に、「自由闊達」が校風の学校を訪れて（勝手に）感じたことを、「規制」（校則）と自由に置き換えて、描いてみました。
「自己規律」で顧客保護等に到達していただくのがベストなのでしょうが、それが少数派であったり、悪徳業者が出てきては当局的には困ってしまうでしょうから、全体レベルを一定（以上）に保つためには規制もやはり必要になるのでしょうね。
「ルール・ベースとプリンシプル・ベースのベストミックス」の「言うは易し行うは難し」を、改めて学んだ機会となりました。（←何しに行ったのか‥）
ちなみに、私が通っていた高校は「規制」だらけでした。確かに、ずば抜けた生徒もひどい”落ちこぼれ”もいなかったような記憶があります。規制や社内規則でがんじがらめになっている業者でもおそらく‥？？
「自己規律」で顧客保護等に到達していただくのがベストなのでしょうが、それが少数派であったり、悪徳業者が出てきては当局的には困ってしまうでしょうから、全体レベルを一定（以上）に保つためには規制もやはり必要になるのでしょうね。
「ルール・ベースとプリンシプル・ベースのベストミックス」の「言うは易し行うは難し」を、改めて学んだ機会となりました。（←何しに行ったのか‥）
ちなみに、私が通っていた高校は「規制」だらけでした。確かに、ずば抜けた生徒もひどい”落ちこぼれ”もいなかったような記憶があります。規制や社内規則でがんじがらめになっている業者でもおそらく‥？？
2011年05月31日
適合性原則と助言指導義務
有価証券やデリバティブ取引の勧誘・販売の紛争でよく争われる適合性原則と、H17.7．14最高裁判決での才口裁判官補足意見から注目されている「助言指導義務」（「投資自殺の防止義務」）との関係を私なりに図示してみました。
要は、顧客に適合する商品をお勧めする姿勢で営業し、ムチャな取引は止めるようアドバイスしていれば、まず問題ないと考えているのですが。
P.S.講演や研修講師が毎週ほぼ複数回ペースで続いています。すっかり、”レッスンプロ”？！
要は、顧客に適合する商品をお勧めする姿勢で営業し、ムチャな取引は止めるようアドバイスしていれば、まず問題ないと考えているのですが。
P.S.講演や研修講師が毎週ほぼ複数回ペースで続いています。すっかり、”レッスンプロ”？！
2011年04月28日
法務系雑誌のポジショニング（一愛読者としての印象）
仕事柄、金融分野に限らずいろいろな法務系雑誌を愛読（苦読？！）しているのですが、それぞれの雑誌のカラーを考えているうちに、ふとこんな図が頭に浮かびました。
＊あくまで私の「印象」であり、またいくつかピックアップしてみただけですので、雑誌名は省略させていただきます。
横軸の「過去」は裁判事例（対象事件自体は過去に発生しているため。もちろん、裁判例を踏まえた「未来」対応も必要になりますが、便宜上）、「未来」に近い方は新法やソフトロー（これからの対応を要するため）を念頭に置いています。
縦軸の「理論」は判例・新法等の解説を、「実践」は実務対応を表しています。
こうみますと、それぞれの雑誌のポジショニングから、ターゲットとしている読者層が見えてくる気もします。
「実践なき理論は空虚であり、理論なき実践は盲目である」ですので、個人的には、どの雑誌も役に立っているのですが、忘れっぽくてめんどくさがりのせいか正直、読んでいるときは「未来」・「実践」が楽しく感じますかね‥（そういえば「理論」系からはほとんど執筆依頼がないかも‥）
＊あくまで私の「印象」であり、またいくつかピックアップしてみただけですので、雑誌名は省略させていただきます。
横軸の「過去」は裁判事例（対象事件自体は過去に発生しているため。もちろん、裁判例を踏まえた「未来」対応も必要になりますが、便宜上）、「未来」に近い方は新法やソフトロー（これからの対応を要するため）を念頭に置いています。
縦軸の「理論」は判例・新法等の解説を、「実践」は実務対応を表しています。
こうみますと、それぞれの雑誌のポジショニングから、ターゲットとしている読者層が見えてくる気もします。
「実践なき理論は空虚であり、理論なき実践は盲目である」ですので、個人的には、どの雑誌も役に立っているのですが、忘れっぽくてめんどくさがりのせいか正直、読んでいるときは「未来」・「実践」が楽しく感じますかね‥（そういえば「理論」系からはほとんど執筆依頼がないかも‥）
2011年04月27日
人の”器”
人の”器”を視覚化してみますと、タイプ別でこんな感じだと思います。頑張れば大きさも形も変えられるって意味も込めて。個人的には、プロフェショナル型を目指したいかなあ‥。（金融コンプラアインスなど仕事とほとんど関係ない件）
2011年04月26日
PDCDADサイクル
有名なPDCAサイクルなのですが、最近「何かが違うのでは」という気が強くします。その原因は、おそらくサイクル回している気になっていて、実のところDoできていない、Doを起点にした態勢になっていないことにあるのでは、と思いました。
コンプライアンスでもリスク管理でも収益を上げることでも「やってなんぼ」（逆にいえば、やれていれば何だっていい？！）だと思います。
そこで自戒の念を込めて、このような図を描いてみました。PDCAでは、人生は余りにも短い？！
コンプライアンスでもリスク管理でも収益を上げることでも「やってなんぼ」（逆にいえば、やれていれば何だっていい？！）だと思います。
そこで自戒の念を込めて、このような図を描いてみました。PDCAでは、人生は余りにも短い？！
2011年04月05日
「事業の持続可能性の見極め」
金融庁の「コンサルティング指針」や「中小・地域指針」における、融資先の「事業の持続可能性の見極め」につきまして、指針に出てくる諸点も重要なのでしょうが、個人的には、�〃弍塚�念、�◆瞥算饑茲砲箸辰討痢妨楜劼箸修離法璽此↓�シーズ（商品・サービス）のトライアングルがしっかりしているか、をまず確かめたいと平素、考えています。
これがしっかりしていれば、財務内容がかなり悪くても再生の途は見いだせるのでは、と思っています。
これがしっかりしていれば、財務内容がかなり悪くても再生の途は見いだせるのでは、と思っています。
2011年04月03日
融資関連業務における最近の対応事項
融資関連業務も、�〆匈欧紡个垢覿睛餐蔀屐↓⊃契�長戦略、�６睛傘潦蟆祝￣篦后↓ぜ莪�先の海外進出支援‥とまたややこしくなってきたような感じがします。関連部署ごとでバラバラ・重複にならぬよう、最大公約数を求めたうえで、できる限り効率的に取り組むことが重要だと思いますので、とりあえず第一歩として、図で私なりに整理してみました。
2011年02月28日
金融検査結果事例集で見る役員の「フィットアンドプロパー」
金融庁「金融検査結果事例集（平成22検査事務年度前期版）」（2月10日）http://www.fsa.go.jp/news/22/ginkou/20110210-1.htmlの「経営管理（ガバナンス）態勢」における主な指摘事例を、私なりに整理してみますと‥
「イエスマン」型：理事会が代表理事に対して広範な権限委任を行い、経営判断に対する牽制が効かない状況となっており、常務会での融資案件審議で他の理事が議論に実質的に参加することなく代表理事の意見を追認している事例
「老眼？！」型：非常勤理事が経営する企業グループに対する多額の信用供与について、グループ全体の返済能力の検討を行わないまま理事会が承認を行っている事例
「よきにはからえ」型：（とりわけ経営計画に関して）：�〕算駟浸津�が計画対比で大幅未達であることを十分分析しないまま次年度計画を承認しているなど、理事会等の計画策定への関与が不十分な事例、�⊆萃�役会や常務会での議論が不十分であることなどから、具体性を欠く施策が認められ、各施策の責任部署や実施スケジュールが明確に定められていないなど実効性が確保されていない事例、��主管部署が経営計画に基づく諸施策の進捗状況を把握していないうえ、取締役会も進捗状況を報告するよう指示していない事例、�ね�事会が内部監査態勢上の問題点への対応を監査部門任せとし、具体的な改善指示を行っていない事例
「短気は損気（あせっちゃダメ！）」型：内部管理態勢の整備に係る経営陣の率先垂範については、理事長等が業容拡大を優先するあまり態勢構築を十分図っておらず‥取引先に対する実需に基づかない貸出金による預金残高の嵩上げなど、業績目標の達成のためには不適切な取扱いも許されるとの組織風土が醸成されている事例
高度成長期から低成長・不確実性が高い世の中で、役員も昔みたいに「神輿に乗って」ではなかなかツラいようですね。「若くて１０年以上先に責任が持てる方」（←別に年齢のことではない）ないと当局目線的にもフィットしづらいのかもしれません‥
「イエスマン」型：理事会が代表理事に対して広範な権限委任を行い、経営判断に対する牽制が効かない状況となっており、常務会での融資案件審議で他の理事が議論に実質的に参加することなく代表理事の意見を追認している事例
「老眼？！」型：非常勤理事が経営する企業グループに対する多額の信用供与について、グループ全体の返済能力の検討を行わないまま理事会が承認を行っている事例
「よきにはからえ」型：（とりわけ経営計画に関して）：�〕算駟浸津�が計画対比で大幅未達であることを十分分析しないまま次年度計画を承認しているなど、理事会等の計画策定への関与が不十分な事例、�⊆萃�役会や常務会での議論が不十分であることなどから、具体性を欠く施策が認められ、各施策の責任部署や実施スケジュールが明確に定められていないなど実効性が確保されていない事例、��主管部署が経営計画に基づく諸施策の進捗状況を把握していないうえ、取締役会も進捗状況を報告するよう指示していない事例、�ね�事会が内部監査態勢上の問題点への対応を監査部門任せとし、具体的な改善指示を行っていない事例
「短気は損気（あせっちゃダメ！）」型：内部管理態勢の整備に係る経営陣の率先垂範については、理事長等が業容拡大を優先するあまり態勢構築を十分図っておらず‥取引先に対する実需に基づかない貸出金による預金残高の嵩上げなど、業績目標の達成のためには不適切な取扱いも許されるとの組織風土が醸成されている事例
高度成長期から低成長・不確実性が高い世の中で、役員も昔みたいに「神輿に乗って」ではなかなかツラいようですね。「若くて１０年以上先に責任が持てる方」（←別に年齢のことではない）ないと当局目線的にもフィットしづらいのかもしれません‥
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